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圖、文／36氪

決議不做什麼和決意做什麼一樣主要。——賈伯斯，1997

Tren Griffin在自己的部落格文章中以賈伯斯這句話開篇，來告訴讀者本身在此篇文章中的討論將僅限於賈伯斯給他帶來的關於商業的啟發（而非他的個性等等）。同時，賈伯斯說這些話的時候對於理解他的話也很主要。

1.在電腦硬體方面，假如老闆榮幸的話，最好的員工和通俗員工可能是2和1的差別。在汽車行業可能也是2和1的不同，但是在軟體領域，好的程式師和一般的最少會是25和1的不同。我的成功訣要就是：我們只雇傭世界上最棒的員工。特別是當你在一個差異可以達到25到1的領域，年青人，那絕對是值得的。【1995】

問題是，在硬體上，你不可能製造出比別人好一倍的電腦了，太多人知道該如何做，也許榮幸的話你可以做出比他人好兩倍或二分之一倍的硬體，但六個月之後大家就會遇上來，但是軟體不一樣，事實是，我認為我們在軟體上實現的飛躍最少跨越同業五年。【1994】

賈伯斯描寫的這個現象，特別和供應方範圍經濟和需求方規模經濟相結合，創造了神話。這申明電子產品德業在產出方面長短線性的。一旦商家供應的產品是數位化的，那麼很小的優勢也傾向於造成「贏家通吃」的成績。

貿易中的冪律分佈也與這種「贏家通吃」現象有關，少少數科技公司創始人具有龐大的財富是這一現象的成果之一。另外一個例子是，風投公司債券裡的冪律散佈和創業投資者之間的金融回報都是黑天鵝理論（不成猜測的重大罕見事務，意料之外卻又改變一切）的一部份。財政了局偏向於造成不服等的收入分派並非什麼新現象，正如富人更富，與歷史記載的環境類似。對照新的部門是，數位化系統是馬太效應（富者更富）現象的加速器。

這並不是一篇關於手藝的文章，但是值得留意的是第二段關於硬體的話是賈伯斯在1994年說的。NeXT（賈伯斯1985年被蘋果解雇後開辦的電腦公司）在1993年方才退出硬體行業，所以此時賈柏斯已將原先的大款式縮小成一個軟體公司。iPhone是在2007年發佈的，是否是約伯斯自相矛盾了呢？另外一位伶俐的朋友指出：

「最諷刺的是，讓iPhone脫穎而出的恰好是它的硬體。尤其是比之前任何手機都要大尺寸的螢幕和更活絡的觸控。若是沒有立異性的硬體，多點觸控和iOS系統基本毫無意義。」

賈伯斯的意思多是，軟體是讓蘋果的壁壘保持更久的另外一個因素。硬體確切會供給一些可觀的優勢，但這個優勢其實不像軟體方面那麼偉大，所以硬體立異必需是持久的。換句話說，賈伯斯的意思或許是，硬體造成的壁壘是加倍不穩固的，是以需要延續不竭的立異。硬體上「比敵手強兩倍或二分之一倍」也照樣一種優勢。假如我們還可以親身問問他該有多好？

2.如果我們不吃掉自己，就會被他人吃掉。【摘自Isaacson版賈伯斯自傳，2013】

在一個符合黑天鵝理論的情況中，壯大的非線性現象可以助你落井下石，也能夠刹時摧毀一切。可能許多年前犯過的一個毛病，會最終致使嚴重的財政損失。比爾蓋茨很多年前曾經對我說，「那些讓我勉力為之工作和擔憂的器械」就是可能讓網路效應的氣力降落的工具。

3.求知若飢，虛心若愚。【2005】

Nassim Taleb在他的書《反懦弱》中寫道：這句賈伯斯在加州著名演講中的話可能是說，在當你看到一件事的上限的時候，應該在變得瘋狂的同時，連結可以作選擇的理性。任何的測驗考試和錯誤都可以被看做一種選擇結果的表現，久而久之一小我可以認定一個最好的後果並一直向它努力。我則在比來寫，在風投行業中，可以經由過程收穫可選性來締造經濟回報。「求知若飢」是要對機遇連結警悟，耐煩地守候，但是在機會准確之時敏捷出擊。「虛心若愚」是指在有很大的爬升潛力和相對較小的滑坡的時候挑戰傳統的智慧。

4.在我們做的每件事上，我總會想要擁有和節制最根本的手藝。【2004】

因為Woz和我開始做公司的時候是兩人包攬一切，我們並不是特別善于和他人合作。我感覺蘋果假如可以在它的基因中有更多合作的部分，必然會做得更好。【2005】

我們不能不摒棄蘋果贏，微軟必需輸的這類動機。我們需要的概念是蘋果要贏，蘋果必需做得迥殊棒。假如其他的公司可以幫忙我們，那就太好了。【1997】

像賈伯斯、約翰•馬龍和埃倫•穆斯克如許的人和科技界的任何人一樣，都曉暢和批發轉移定價相幹的貿易問題。簡單來講，批發轉移訂價就是A公司低價提供獨特的產品xyz給B公司，這樣A公司就可以經由過程提高批發價來從B公司獲利。在iPhone之前，賈柏斯在iPod／iTunes的貿易模型中謝絕音樂持有者的批發轉移定價權的方式是有安排力的。

5.蘋果的焦點並非成本削減。蘋果的核心是從尷尬的窘境中立異突圍。【2004】

很多公司都選擇精簡機構，也許對於他們來講那是准確的事。但我們選擇另外一條路。【2010】

在手藝產業中，停止在研發上的投資就意味著不行避免的、凡是也長短線性的衰退。有很多公司為自己股票回購而非投資研發的決議計劃支出價格，這無異於吃掉自己耕耘已久的種子，是有極大範圍負面效應的近乎自殺行為。

6.一個很小的東西都有可能花費數年。做任何一件重大的事都最少要破費五年，更可能要七到八年。【1995】

太多開創人不清晰當開始創業的時辰他們許下的是什麼許諾。締造真正好的器械是要破費數年的。是的，這幾年內，有很少的一部門人測驗考試了SaaS（軟體即辦事），然則起首，這其實不遍及，其次，並沒有蘋果、微軟或者谷歌級影響力的公司泛起。這個概念的背面是，並非每個公司都一定要改變世界。擁有一家小而賺錢的公司也挺好的。並不是每一個公司都要獲得風投。

7.我的管理模式是披頭士樂隊式的。我這麼說是因為，在他們樂隊中每個成員都在防止其他人誤入邪路，有種類似相互檢查的機制。在他們解散的時刻，就完全做不出好作品了。這是一個小團隊的化學反映，它的化學反映結果比純真的加和結果好很多。所以列儂防止麥卡特尼過於新潮，後者則防止前者飄到九霄雲外，的確是夢幻組合。至於哈里森，我感覺在後期他極大程度上是樂隊的靈魂。我不知道鼓手斯塔爾做了些什麼。【2003】

這是一段讓人很迷惑的話，不外他確切這麼說了所以仍是值得我們思慮一下。一個跟賈伯斯很熟的伴侶說老賈是在尋覓麥卡特尼的那種「節制」，並且他崇敬列儂。賈伯斯與他人互動的體式格局與Beatle樂隊的情形並不像。他的意思更像是在說，地球上每個人都有長處和弱點，而不同的性情可以互相平衡，從而構成一個很利害的團隊。通過擁有多元化的團隊——包括具有完整的技術與天禀，若是合作得好，團隊的產出就會遠比簡單的幾個工作部門加起來要多。這類奇異的結果多是積極的也多是消極的。風險投資人Bruce Dunlevie曾說，每隔一段時間就會有一個很獨特的團隊出現，以後奇異的事情就會發生。這些化學回響反映從來都不是一模一樣的，但是總有些特徵是相似的。

8.締造力就是把事物聯繫起來。當你問立異的人他們是怎麼幹事的時辰，他們老是會感覺有點愧疚，因為他們並沒有真的做什麼，而只是看到了一些東西。過一段時間一切看起來很清明明亮了。【1996】

再次回到出發點……我又要自由地進入人生中最具創造力的時期之一了。【2005】

有很多器材會激起我的締造力，可是有時辰很難看到在你眼前什麼是對的。好比，約伯斯說過：

我在NeXT的最後幾年，才真正領略了1976年在施樂公司派克研究中間看到的兩樣器械：一個固然是平面交互，另外一個是我最近才意識到的，精密的個人電腦網路，也就是我目下當今說的「interpersonal computing」（人際電腦交互）。在PARC，他們有200台通過電子郵件和卷宗伺服器聯網的電腦，構成一個他們天天利用的線上合作社區。我當時並沒有意識到，因為我僅僅因為平面交互這件事就激動得不可了。

它花了我，某種水平上說花了全部行業十年的時候，才終於在第二個工具上有了龐大沖破——利用電腦來幫忙人類合作而不是只把它看成一個文字處置器或孤立的生產工具。【1991】

在我寫文章的時候發現，人們特別喜好也很善于從比喻中學習。把事物以分歧方式聯繫起來不僅是一個激發創造力的好方式，也是傳遞常識的好方式。我不能不援用 Charlie Munger 說的話：“只有學會若何學習，你才會進步。在我長長的一生中沒有比延續進修更讓我受益的事情了。「當賈柏斯說『再次回到起點（成為初學者）』，我強烈懷疑他是在論述和尚鈴木俊隆的概念：『在初學者腦海裡有良多的可能性，可是在一個專家腦中卻很少』」。

9.我感覺蘋果電腦還有一點特殊好，就是用它工作的人恰恰成為了世界上最棒的電腦科學家，他們也許本應是音樂家、詩人、藝術家、動物學家或歷史學家。【1996】

這類設法主意照舊一貫的Charlie Munger的「智力模型」哲學：「什麼是基礎，世俗智慧？其實，第一個紀律是，如果只是記得一些單個的事實然後試圖回憶，你其實不能真正瞭解任何事。假如知識無法聯繫在一起構成理論網格的話，這類格局就不算太有效。你必需知道一些理論框架中大的概念，然後谙練利用所有的而非此中幾個概念。良多人都被練習成一個模式——拿經濟學來講，他們都試圖用統一種方法解決所有的問題。」許多教授只斟酌他們本身的理論，認為那是萬能的。比如說，一個營養學家可能認為他可以治癒一切，或一個脊骨治療師覺得他可以治癒抑鬱症。這就是那些「擁有錘子的人」的典型特徵，這種人感覺「什麼都長得像釘子」，儘管它可能不是釘子。用Philip Tetlock的話說，有時辰成為一個專才並沒有成為通才好。

10.人們認為專注重味著對你已在專注做的工作說是。可是其實不一定。它也有可能是只對一百個好主意說不。你必需隆重挑選。【2004】

創新方法會對一百件事說不。對於公司和產品來講可能都是。我們總在想著哪些新市場是可以進入的，可是只有經由過程說不，你才能專注於真正主要的工作上。【1998】

專注長短常有扶助的。專注于某一項可以做的事上，與其說是一個使命，不如說是在製造行業壁壘。這一點Bill Gurley也有指出：「若是人人都對的話，只尋求對其實不能保證出色的表現。」

11.我相信所有把成功的企業家和不成功那些區別開來的身分中，大約一半是單純的勤奮。【1995】

我在以往的文章中接頭過佈道士式的和貪財式的企業家。傳教士們通常更加勤勞，更有可能締造一個有深遠影響力的或說改變世界的公司。比爾蓋茲曾說：「我們生成就比力樂觀，合適締造大公司。我們的每一個關於締造產品和進修新器材的神話都實現了。當然對手們也實現了。」如果我可以釀成一隻牆上的蒼蠅飛回改變科技界的某次談話中，那我會選擇蓋茲和賈伯斯的最後一次會面。最後忍不住加上，當矽谷市場行銷領袖Regis McKenna介紹賈伯斯去和創投家Don Valentine聊天以後，後者問道，你為什麼要把這小我類的叛徒給我送來啊。這裡，他用「叛徒」來形容賈伯斯是個打破常規，為世界創造新價值的人。